Kennzahlen zur Steuerung
Was ist ein Schadenbehebungscode?
Ein Schadenbehebungscode repräsentiert eine Identifikation, die den Reparaturprozess eines Schadens beschreibt. Durch die Anwendung von Schadenbehebungscodes können Schäden und Fehler zügig identifiziert und behoben werden. Des Weiteren ermöglichen diese Codes eine Beurteilung und Verbesserung der Wirksamkeit von Wartungs- und Reparaturmaßnahmen.
Einsatz von Kennzahlen zur Instandhaltungssteuerung
- Kennzahlen zur Steuerung der Instandhaltung
- KPI Dashboard
- Anforderungen an Kennzahlen
- Störungsbedingter Instandhaltungsaufwand
- Vorbeugender Instandhaltungsaufwand
- Auftragsdisponierbarkeit
- Mittlerer externer Stundensatz
- Mittlerer Gesamtstundensatz
- Auftragsvorrat
- Anzahl spontan geforderter Einsätze
- Instandhaltungs-Produktivitäts-Kennzahl
- Instandhaltungs-Anlagenwert-Kennzahl
Die Steuerung der Instandhaltung basiert auf einer Vielzahl von Kennzahlen, die dazu beitragen, die Effizienz, Effektivität und Wirtschaftlichkeit des Instandhaltungsprozesses zu messen und zu verbessern:
Die Verfügbarkeit zeigt an, wie oft eine Anlage oder Maschine betriebsbereit ist. Sie berechnet sich als das Verhältnis der Betriebszeit zur Gesamtzeit. Eine höhere Verfügbarkeit führt zu einer höheren Auslastung und weniger Ausfallzeiten.
Die Ausfallzeit ist die Dauer, in der eine Anlage oder Maschine nicht in Betrieb ist. Sie misst die Zeit, während der die Anlage oder Maschine nicht betriebsbereit ist. Eine kürzere Ausfallzeit sorgt dafür, dass die Anlage oder Maschine länger betriebsbereit ist.
Die Wartungszeit ist die Dauer, während der eine Anlage oder Maschine gewartet wird. Sie misst die Zeit, die für Wartungsarbeiten aufgewendet wird. Eine kürzere Wartungszeit sorgt dafür, dass die Anlage oder Maschine schneller wieder betriebsbereit ist.
Die Instandhaltungskosten sind die Kosten, die für die Instandhaltung einer Anlage oder Maschine anfallen. Sie umfassen Kosten für Wartung, Reparatur, Ersatzteile, Personal und andere Betriebskosten.
Die Lebensdauer ist die voraussichtliche Betriebsdauer einer Anlage oder Maschine, bevor ein Austausch notwendig wird. Eine längere Lebensdauer ermöglicht eine längere Nutzung der Anlage oder Maschine.
Die MTBF (Mean Time Between Failures) ist die durchschnittliche Betriebszeit einer Anlage oder Maschine zwischen Ausfällen. Eine höhere MTBF bedeutet, dass die Anlage oder Maschine seltener ausfällt.
Die MTTR (Mean Time To Repair) ist die durchschnittliche Dauer, die benötigt wird, um eine Anlage oder Maschine nach einem Ausfall zu reparieren. Eine kürzere MTTR sorgt dafür, dass die Anlage oder Maschine schneller wieder betriebsbereit ist.
Der OEE (Overall Equipment Effectiveness) ist ein Maß dafür, wie effektiv eine Anlage oder Maschine genutzt wird. Er berücksichtigt Verfügbarkeit, Ausfallzeit und Leistung und gibt einen prozentualen Wert an, der die Effektivität der Nutzung der Anlage oder Maschine anzeigt.
Transparenz
Präzise Wartung
Werkzeug als Uhrzeiger symbolisiert sorgfältige Instandhaltung und Zeitmanagement.
Die vorliegenden Kennzahlen spielen eine Rolle bei der Lenkung und Aufwertung der Instandhaltung. Sie bewerten die Performance von Anlagen und Maschinen und enthüllen Schwachstellen im Instandhaltungsprozess.
Weitere Entwicklung
Instandhaltungsmaßnahmen-Übersicht
Visualisierung verschiedener Instandhaltungsstrategien und deren Auswirkungen.
Um die kontinuierliche Weiterentwicklung des Instandhaltungsmanagements voranzutreiben, ist es essentiell, die Effektivität der eingeleiteten und durchgeführten Maßnahmen zu bewerten. Die Grundlage für die Prozessoptimierung liegt darin, ein gewünschtes Prozessergebnis festzulegen und die tatsächlich erreichten Parameter mit diesem Zielwert zu vergleichen.
Abweichungen
Identifizierte Abweichungen müssen analysiert werden und Korrekturen abgeleitet werden.
Kriterien:
Welchen lösungsorientierten Nutzen stiftet die Kennzahl?
Ist sie durch den Instandhalter beeinflussbar und lässt sich die spezifische Verantwortung klar zuordnen?
Ist sie präzise und (mathematisch) eineindeutig definiert und ist die Generierung verlässlich wiederholbar?
Ist sie für alle, die damit arbeiten, verständlich?
Sind Missdeutungen ausgeschlossen?
Orientiert sie sich an der Unternehmensstrategie?
Lenkt sie die Aufmerksamkeit ab oder fördert sie sogar suboptimales Verhalten?
Ist eine wöchentliche, monatliche, viertel- oder halbjährliche Erhebung sinnvoll?
Wie werden lange Zyklen behandelt (z. B. Revisionskosten etc.)?
Unterstützt die Kennzahl internes oder externes Benchmarking?
Kennzahl
Diese Kennzahl unterstützt dabei, festzustellen, ob die Entscheidung zwischen Eigenproduktion und Fremdbezug umgesetzt wird oder ob anspruchsvolle Aufgaben, die mit einem höheren Stundensatz bewertet werden, an externe Dienstleister vergeben werden. Gleichzeitig führen interne Mitarbeiter weniger anspruchsvolle Tätigkeiten aus, für die ihre eigenen Stundenkosten eigentlich zu hoch sind. Das beabsichtigte Ziel besteht darin, sicherzustellen, dass Aufgaben mit geringerem Stundenlohn ausgelagert und teure Fremdleistungen minimiert werden.
S {verrechnete Stunden extern ( ) × (Stundensatz extern( ) }
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S verrechnete Stunden extern( )
Erhaltung der Eingangsdaten für die Kennzahl
Analyse der Rabattkurven
Typische Rabattsplittung bei ca. 50% material- und 50% Lohnkosten
In Szenarien, in denen es keine detaillierte Abrechnung nach tatsächlichem Aufwand gibt und sowohl der Stundensatz als auch die Stundenanzahl des Dienstleisters nicht bekannt sind, kann die Ermittlung der erforderlichen Eingangsdaten für diese Kennzahl herausfordernd sein. Bei externen Aufträgen kommt es oft vor, dass die Beauftragung pauschal erfolgt. Nach den Verhandlungen steht lediglich ein Endpreis fest, der keine Angaben zur Stundenanzahl, zum Stundensatz und zu den Materialkosten enthält. In solchen Fällen muss man rückwärts vom ursprünglichen Angebot, auf dem die Beauftragung beruht, rekonstruieren. Da der Dienstleister nur geringe Zugeständnisse bei den von ihm bereitgestellten Materialkosten machen kann, ist lediglich eine Reduzierung von etwa 3% realistisch. Aus diesem Grund müssen alle Verhandlungsergebnisse, die diesen 3%-Wert übersteigen, überproportional auf die Lohnkosten umgelegt werden.